世茂：数字化转型“升维记”

　　今年2月，在疫情防控最为重要的关口，世茂自主研发的物业服务平台茂家App中“鲜蔬到家”功能正式上线，社区业主可通过自主下单的方式，采购到丰富多样的时令蔬菜套餐。

　　从业主发出需求，到每一份鲜蔬套装“零接触”到家，这看似简单的“一键操作”，实际上考验的是世茂供应链的整合协作，以及数字化平台系统与线下人力调配的衔接。

　　事实上，作为一家国际化、综合性的大型投资集团，世茂的业务涉及地产、商业、物管、酒店、主题娱乐、文化、金融、教育、健康、高科技等产业领域，而在非常时期的“积极有为”，不仅展现出了世茂多元化产业链的协同效应，也全方位地呈现出了企业资源整合能力的优势，同时更是世茂过去八年在数字化和智能化转型领域不断探索与实践的真实写照。

　　如今，世茂“八年磨一剑”打造的数字化全业务平台，已成为千亿世茂不断提速的坚实数字化“底座”，也成为了世茂新时代“大飞机战略”的重要“操控系统”，更为未来世茂整体有品质的增长注入了可持续发展的基因和强劲的内驱力，真正让世茂走出了一条从数字化到智能化，从最佳实践到科技赋能的升维之路，同时也荣获2020“鼎革奖”年度典范奖。

　　地产数字化“吃螃蟹者”

　　今年8月，世茂发布2020年中期业绩报告。报告期内，世茂合约销售额达1104.8亿元，同比增速位列TOP10房企第二；权益销售额稳居行业机构榜单第九。

　　客观的说，尽管面对调控局势不断深化，行业洗牌不断加剧，但世茂却不断创造出令人瞩目的销售增速，以连续三年超过50%的复合增长率，画出一道高质量增长的“完美曲线”。

　　在这背后，正是世茂一直以来所坚持的积极修炼“免疫力”，不断提升核心竞争力，由此形成了穿越行业周期能力的体现。更为关键的是，在此过程中，世茂始于2012年的数字化转型无疑发挥了重要的作用和价值。

　　世茂集团信息管理部负责人李宏杰

　　对此，完整经历了企业数字化转型历程的世茂集团信息管理部负责人李宏杰依然“记忆尤深”。他表示，世茂当时决定做数字化转型的根本出发点主要源于两个需求：

　　一方面是，中国房地产行业经过前期“野蛮式”的增长，很多地产公司此时规模和体量也在变大，企业内部的经营管理也出现了诸多的问题，未来如何支撑公司进一步的规模化增长成为首要难题。李宏杰说：“当时世茂的营收大约是461亿元，涉及的地产开发项目数十个，在这个过程中我们发现公司的管理仍然还是以人的经验判断为主，相应的管理流程也比较分散、复杂。所以，我们当时希望能够把更多的一些先进管理理念引入到公司，以流程化、制度化的方式推动公司持续增长。”

　　另一方面是，尽管此时世茂已经有一定的信息化基础，但管理系统之间相对来说都是独立和隔绝的，由此造成公司的管理以及对数据的开发和利用是非常不连贯的，数据的口径也严重的不统一，导致公司的管理者在做经营决策或者分析的时候，往往会处于“无从下手”的一个状态。

　　在此背景下，世茂当时就“拍板”决定要对公司的信息化平台做改造和升级，以适应新的管理和发展的趋势。李宏杰认为，当时地产公司大部分采用的都是国产化软件，但经过多次的评估，世茂认为如果继续采用这些软件，其实对公司没有本质的提升，因此最终把合作对象锁定在了SAP公司身上。

　　李宏杰说：“SAP是一家全球化的企业，是做企业级软件应用的，整个产品相当的成熟，同时产品的集成性也不错，但当时的产品标准化比较高，还不像现在这样针对地产行业有一套完整的解决方案。在经过多次的评估和考核，比较和分析之后，我们还是决定在SAP一个平台上构建世茂的信息化管理系统。”

　　为此，2012年6月，世茂正式启动了集团信息化平台SAP系统业务财务一体化项目，当年年底完成试点上线；2013年，世茂进一步完成了全集团的推广，从设计、施工、节点、成本、财务、销售、采购到供应商管理，世茂彻底将底层的信息化系统实现了全部打通。

　　随后，世茂又实施了SAP系统业务财务一体化二期项目；同时2014年3月，全集团（房地产开发）运营考核建立以“线上数据”为准，此举也标志着世茂的数字化建设进一步奠定了基础，并获得阶段性成功；最近3年，集团内的物管公司，商业公司也实现了系统的接入，由此耗时八年的、全集团统一的数字化管理平台正式建成。

　　由此可见，世茂八年前所做出的这种“破釜沉舟”的决定，敢于大手笔的对信息化和数字化的坚定投入，在当时中国房地产行业是绝无仅有的，世茂也堪称是中国房地产行业数字化转型中的首家“吃螃蟹者”。

　　筑牢全业务集成化平台

　　回头来看，世茂八年前所做出的数字化转型决定显然是具有前瞻性的。实际上，世茂启动信息化改造和升级项目之初，集团就希望打造一套从房地产开发、经营到后期服务的一个全链条业务管理平台。

　　李宏杰告诉我：“这套系统必须能够实现一个全方位的管理，以及对所有应用的支撑，需要把成本、工程、采购、营销、财务、资金、HR等纳入到一个统一的平台之中，单纯的只解决业财一体化，或者单纯的只注重一个局部是无法支撑公司规模化发展的，所以我们的出发点始终是要做全业务集成的数字化管理平台。”

　　以HR共享服务中心体系为例，目前整个世茂大约有10000+多名员工，如此庞大的员工人数，并涉及到招聘、入职、考勤、薪酬体系及人才发展等多个环节，管理起来其实是相当复杂的，但通过多年的全业务数字化建设，目前世茂员工的考勤已实现“零人员”管理，500+家企业法人实体的税务申报由一个人负责管理，而万名员工的薪酬发放也仅仅由2个人负责处理。

　　再以财务管理服务体系为例，从2012年上线业财一体化项目之后，世茂的财务管理体系就不停的实现迭代和升级。早在2014年时，世茂财务凭证的自动生成率就已经达到90%以上，这对财务效率的提升是有极大帮助的，更多的财务人员也由此解放出来，能够去做财务分析、财务规划、资金管理等更有价值的工作。

　　除此之外，目前世茂的财务数字化管理平台上支撑的公司高达3000+多家，而结账周期也从原来的7天缩短为3天的时间，财务对账、资金监控和成本报表均能实时完成，同时还支撑了世茂在上海和香港上市的两家公司的财务报表的出账工作。

　　在李宏杰看来，这正是世茂所构筑的全业务集成数字化管理平台的价值所在，而背后成功的关键就在于世茂全业务集成平台的一体化以及从最初就解决了数据来源的“原生性”问题，由此带来的优势可以从三个维度来做观察：

　　一是，全业务集成的一体化，有利于化解集团业务不断发展所带来的难题。很多地产企业的数字化转型往往是从解决内部经营出发的，比如最初是财务管理、计划管理和预算管理，但也要看到房地产企业的链条很长，随着企业经营管理的逐渐成熟和稳定，企业必然会去解决诸如设计管理、工程管理、物业管理等后续问题。因此，全业务集成的一体化平台的打造，无疑能够有效支撑企业不断规模化发展，所需要的全业务管控能力的建设。

　　二是，数据来源的“原生性”或者说“同源性”，有助于解决数据始终处于割裂和孤岛的现状。李宏杰表示：“很多头部房企都在做独立的主数据管理平台，或者做数据中台，但即使搭了这么一个平台也只是解决一时的问题，如果隔年有新的主数据怎么办？主数据里面的标签字段调了又怎么办？如果数据不来自于同一个底层平台，那么数据治理工作永远处于被动的的状态。”

　　这也从另一个侧面印证了全业务集成数字化管理平台的重要性，因为从系统规划上来说，任何同样的数据都来源于同一个平台，或者是同一个系统，这样的好处就是确保了数据之间的互通性始终是原生的，由此彻底解决了“数据不统一，口径不统一，来源不统一”的难题。

　　三是，数据的统一性和唯一性，更有利于公司未来基于数据做开发和分析，进一步辅助公司的经营决策。例如，今年年初世茂又启动了内控数字化的项目，其依托的就是世茂过去八年数字化转型中不断产生和沉淀的业务数据。可以说，正是世茂将底层的全业务数字化系统全部打通，使得内控的全过程也做到数字化，这样做的好处也显而易见，即数据更加实时、准确，业务更加透明、可见。

　　不难看出，基于SAP所打造的具有“鲜明世茂特色”的全业务集成数字化管理平台，不仅有效的支撑了世茂从百亿元向千亿元营收的跃迁，也为世茂从目标到过程再到结果的全方位在线管理奠定了基础，更为世茂未来形成跨越周期的能力构筑了一个坚实的数字化转型“底座”。

　　由经营到大运营的蜕变

　　众所周知，大运营体系是地产企业规模化发展的核心管理能力，它既能够升级计划运营体系匹配规模扩张要求，又能够保证每一个项目的利润率，从而应对急速而来的内外兼有的经营压力。同样，基于SAP构筑的全业务集成数字化管理平台，如今世茂的业务管控能力也从过去的注重内部的经营管理实现了向大运营体系的蜕变升级。

　　李宏杰表示，大运营体系能力是和地产企业开发项目的特性密切相关的。以世茂为例，集团的管理架构可以分为三层，即集团、地区以及城市或者片区项目，而在这多个管理层级中，每个层级的管理诉求是不相同的是，如集团的目标是做管控；地区的目标是做经营，而项目的目标是做运营。因此，这就需要一套系统，既要满足集团管控，又要满足地区经营，还要满足项目运营。

　　同时，地产项目开发周期中，时间往往也是很难固定的，如比较大的地产项目，可能会分为5期或者10期分节奏的去开发，而时间上有的只需要2-3年，而有的项目建设时间可能会延续到10年以上，这样的开发过程也需要进行全周期的管理和维护。

　　不仅如此，大运营体系的落地过程还被分为8个环节，包括“储—建—融—供—销—存—回—结”阶段，如“储”是指土储管理，要兼顾规模发展要求和占用回款合理，“建”是指开工管理，要兼顾当期销售要求和复合增长要求；“供”和“销”是指供销管理，要兼顾供货效率和供销平衡；而“结”是指结转管理，要兼顾在建结转效率和未来结转空间。可见，大运营体系的构建不仅涉及的环节多，且每个环节的管理和要求都很复杂和多变。

　　以面积数据为例，营销部门使用可售面积，成本部门使用建筑面积，设计部门使用投影面积，几个部门的面积数据根本不一致，这样公司的管理者在做决策判断时缺少统一的数据依据。

　　“这背后的主要原因，就在于很多地产公司的业务部门都按照自身的的需求去独立建设系统，同时按照自身的统计口径来上报经营数据，但这就会造成很多数据即使上报到了集团层面，也没有太多的参考性。”李宏杰说。

　　而世茂的大运营管理系统，同样基于高集成性、高灵活性、高扩展性的SAP平台所打造，进而搭建了一个实现地产项目从启动、计划、运营到盈利分析过程的一体化管理系统，最后还能够以可视化的形式呈现出来，这样就能很好的支撑公司战略目标的快速增长与转型，并完成大运营体系的整个闭环管理。

　　重要的是，世茂构筑的这样一套大运营体系，其价值主要体现在它既能满足各个管理层级的经营管理和经营业绩诉求，同时还对整个企业的稳健经营起到了保障和“护航”的价值，而实时数据的反馈和实时经营的管控，也为地产企业持续的运营管理打下了重要的基础。

　　从最佳实践到科技赋能

　　值得一提的是，世茂和SAP过去八年的深入合作沉淀的全业务集成化数字管理平台，也更好的推动了世茂在数字化转型及场景、空间的智能化升级，以及世茂全新的“大飞机”战略的经营所需，真正对内实现了科技对管理的赋能，对外则完成了实现科技对生活的赋能。

　　其中，世茂推出的智慧工程解决方案，就能够对工程管理全链条进行智慧化重塑，使得人员精力更聚焦、数据抓取更准确、计划管控更全面、质量评估更清晰、项目协同更高效、风险管控更及时，从而推动工程建筑业在新时代的变革创新。截至目前，世茂智慧工程解决方案已在全国200多个项目落地，通过数字化为世茂集团各地区公司和一线工程管理赋能提效。

　　再如，世茂的智慧营销解决方案，就从营销全流程出发，在实现客户管理、智能案场和销售管理三大模块功能的同时，串联起来电、来访、接待、成交及客户分析等全过程，利用智慧赋能，真正实现了对传统案场管理、传统营销执行的整合革新。以智慧电话为例，上线之前与上线之后相比，丢失率大幅下降，仅此一项改善每年为世茂节约的获客成本就高达1000多万元。

　　此外，世茂还将这种数字化的能力升级落地到了社区运营和空间体验之上。如上文所言，在今年疫情期间，世茂自主研发的物业服务平台茂家App中实现了“鲜蔬到家”功能上线，而世茂的智慧社区通过人脸识别硬件和APP工具，也实现了社区入口自主探测—单元门栋人脸识别—梯控门禁智能联动—猫眼集成自动开锁的“零接触通行”，满足了疫情期间“零接触”防疫需求；而在居住体验上，业主及用户可通过“茂家”APP、“小茂”智能语音管家等，体验居家智慧化生活，让宅家期间也能更轻松自如。

　　李宏杰强调，世茂之所以能够实现科技能力的“输出”，这还要感谢SAP培养了一个完整的生态链，它不仅让世茂的可以依托一个庞大的生态链系统实现工作的外包，并完成系统的升级和优化，更重要的是让世茂的研发人员可以专注于更有价值和创造性的工作，为世茂整体的智能化升级夯实基础。

　　比如，世茂正在推进的智慧化工程解决方案，那么研发人员的工作就可以聚焦于应用更多新的互联网技术、AI技术在方案之上，同时它生成核心数据再反馈到全业务集成的数字化管理平台之上，由此也就形成一个良性的循环，为世茂的科技赋能夯实了基础。

　　毫无疑问，世茂以前瞻性的思考和创新性的方式，凭借多年来和SAP在地产行业展开的数字化和智能化的探索创新，完成了从最佳实践到科技赋能的转变，无疑可以为推进地产行业的管理精细化提供切实有益的解决之道。

　　目前，伴随着国家政策总基调持续稳定，房地产行业的发展愈发回归“理性”。当过去爆发式、粗放式增长模式逐步式微，通过数字化转型驱动地产稳健增长已成为整个行业的大势所在。为此，结合世茂八年数字化转型的优秀实践，李宏杰最后也给出了相关的建议，希望为更多的地产企业数字化转型提供更多的参考价值。

　　首先，地产企业的数字化转型，核心系统的选择一定是企业级的，绝不能是部门级的。这是因为部门级的系统会造成信息孤岛或者说“修烟囱”的大量出现，而“修完”以后再去做数据治理、数据中台来解决原来“修烟囱”造成的问题，可谓“得不偿失”，因此地产企业的数字化转型，一定要从顶层设计上有统一的规划，必须搭建企业级的核心系统。

　　其次，地产企业的数字化转型，也不是一个“一蹴而就”的过程。换句话说，任何一个企业的企业级数字化转型“底座”不是可以短期搭建的，正所谓“欲速而不达”，它一定要经过这样一个业务、数据或者功能磨合或整合的阶段，并把数据沉淀从而形成数据资产，再把数据资产构建出来公司所需的数据模型，最终反馈或者服务业务和管理。

　　第三，地产企业的数字化转型，核心系统的稳定性和扩展性至关重要，这就必须选择一个更加有效的这样系统性平台。在这方面，SAP的行业解决方案与强大完善的生态系统，显然能够为地产行业的数字化转型提供一个创新发展的平台和坚实“底座”的能力。

　　最后，地产企业的数字化转型，还要坚持一个一体化或者集成化的思维。正如超高层建筑中有着“心脏”之称的核心筒，它的作用就是建筑中主要承担受力和抗震的，此外它还集合了电梯井道、消防楼梯间和前室、机电设备机房、管道井及卫生间等服务性空间，也就是说这些内部的设施都是构筑于核心筒之上的。

　　同样，地产企业的数字化系统建设纷繁复杂，特别是随着云计算、物联网、人工智能等新技术的不断涌入，如果企业不构筑一个类似“核心筒”这样的全业务集成数字化管理系统，就会造成系统在性能和可扩展性上都难以灵活满足企业业务未来应用的需求和增长。

　　从这个角度来说，世茂的数字化转型从基于SAP这个“核心筒”构筑核心系统开始，并最终打造出了全业务的集成数字化管理平台，真正完成了从最佳实践到科技赋能到升维过程，不仅为中国地产行业的数字化转型树立了“新标杆”，也将中国地产行业的数字化转型推向了一个“新高度”，同时更在后疫情、新基建时代的数字化转型探索与实践中走出了一条“新路径”，其价值和意义无疑深远而重大，也值得更多的参考和借鉴。