“数字化时代跟工业化时代最大的区别是什么？数字化的本质是讲变化的速度，不是在讲规模和成本。”北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长陈春花在“领袖大课”环节发表演讲时表示。
12月8日至9日，由《中国企业家》杂志社主办的2019（第十八届）中国企业领袖年会在北京盛大举行。本届年会以“决胜2020”为主题，董明珠、刘永好、陈东升、王石、宋志平、宗庆后等上百位企业领袖齐聚一堂，上千位行业领军者到场。“领袖大课”是年会中的重点环节。
每年到这个时候，陈春花都会问自己一个问题：怎么面对下一年。这就对应另一个问题：真正的变化到底是什么。对于企业和企业管理经营而言，它需要面对两个最大的挑战：一个是，它要回答可持续性的问题。换言之，怎样让自己一直活下去；另一个是，它怎样才能真正找到它能够价值创造的部分，即价值判断。
在长期观察企业发展的过程中，陈春花发现，今天无论如何强调可持续发展，如何寻找价值判断，都有一个大背景不得不面对，这个背景称之为：数字化生存。
“我过去花了大概7年时间，比较认真地了解数字化到底是什么。我发现很多人都没有理解，数字化变化的本质跟工业化有什么不同？”在陈春花看来，今天影响企业增长最重要的因素有三个：第一是你怎么理解市场。第二是如何理解技术。第三个则是关于人。
“今天的企业之所以会焦虑，不仅仅是因为看到了整个数字化，实际上数字化带来的三样东西正在变：市场在变，技术本身在变，人在变。所以我们需要一个很重要的调整，就是怎么从组织和整个企业发展的方面去了解。”陈春花建议，企业和管理者要理解数字化时代下整个战略底层逻辑的变化，打造共生型组织，获得协同效应。
以下是陈春花在由《中国企业家》杂志社主办的2019（第十八届）中国企业领袖年会上的演讲，有删节：
这次我想跟各位分享的是，在数字化转型当中，必须做的调整是什么。
首先，我们能不能真的理解数字化。
数字化的本质：变化的速度
讨论工业化的时候我们最关心的是什么，是单位时间的产出，也就是规模和效率。所以大家在讨论企业时，基本上都会问你，销售额多少，员工多少，甚至看你在行业中的问题，但是大家记住，当你问销售额多少，员工多少的时候，问的一定是一个工业化时代背景的话题。如果来到数字化，你会发现，我们要问的问题不是这个概念，而是怎样获取新的增长。我的问题就变了：你的顾客价值到底是什么。
最近我常常举我的例子，来说明数字化和工业化的不同。20年前，我在南京大学教书时遇到一个学生，学生说，老师我请你做顾问，我问他企业规模多大，他说2亿，我说这个太小了，别请我了。他很难过地说，老师你只管大企业不管小企业。我说不是的，因为我们强调规模、强调成本和效率。
大家记住，如果你的规模不够大，不太主张你在管理上花太多功夫，因为那是耗费成本的东西。你应该把所有资源集中到产品，集中到市场，集中到顾客的地方去。管理上能简化就尽量简化。如果你请一个管理学顾问，他肯定告诉你管理该如何调整，这是耗成本的。这就是我回答你不要找我（的原因）。
后来他又问我，老师，什么时候才能请你做顾问，我说努力做到20亿再来找我。我这话说完了，他记住了。一年前，他真的从南京飞过来，说我现在20亿了，我请你做顾问。我又告诉他不行，为什么？我说今天规模大小不重要了。我们经历了20年，之后来到了数字化时代。数字化时代跟工业化时代最大的区别是什么？数字化的本质是讲变化的速度，不是在讲规模和成本。所以你今天的大小真的不重要。
为什么？哪怕你是很小的一家企业，当你能够真正找到变化的速度作为驱动力时，会发现有指数级增长，有独角兽，有倍数增长。当你不理解变化速度时，哪怕你这边是一个非常大型的企业，也会发现，你不增长、负增长、甚至断崖式下跌。我们在工业化当中最强调的是效率和规模。但是当你来到数字化的时候，最强调的是变化的速度。
“时间的概念变了”
当你理解数字化的时候，一定要理解，时间的概念变了。我们在整个工业时代或者整个农业时代，时间都是线性的。比如农业时代，一个生物资产需要时间慢慢养才长大。工业时代的时间也是线性的，只是更强调效率。工业时代说的最多的话就是，时间就是效率，时间就是生命，时间就是金钱。当你来到数字化的时候，我们讨论时间不是讨论产出多少，是讨论变化的加速度和普及速度。数字化带来的最大影响是什么？未来和现在的时间轴变短。大家有没有一个感受，好像还没怎么反映过来，今年就快没了。这就是时间特殊的地方。
我讲一个例子，电话，有线电话从10％普及到40％花了30多年，移动电话从10％普及到40％只花了6年多，智能手机从10％普及40％只需要了3.5年。从这三个时间轴中你会发现，今天为什么很多行业调整这么快，很大的原因是因为时间轴变短。原来一个行业从初始到成熟可能要经过30多年，现在一个行业从初始到成熟可能只需4、5年，很多行业品牌调整速度非常快。以前讲，打造一个品牌没有50到100年可能打造不出来，但在数字化时代中，真的有可能一夜之间打造出一个品牌，因为这是一个加速度普及的过程。
那么时间轴变短，意味着我们更关注的话题是什么？数字化为什么会对大家产生这么大的影响？原因就是，我们在人类历史进入工业革命的四次工业革命当中，前三次从蒸汽机开始到电力革命，到我们讲的汽车、计算机，你会发现前三次都没有动人，只是让工具变了，不断替代工具，让你的手更长脚更长，脑袋更大，使你能解决人所不能及的。
当你到了第四次数字化的时候，最大的挑战是什么？是调整人，我们称之为人机对话，智能互动。它不是来帮你解决工具的问题，而是要来淘汰你。这是我们这一轮为什么要了解数字化的根本原因，如果你跟不上，你和你的员工可能被淘汰，这就意味着自己没有机会了，这是第二个根本性变化。
新产业组合给传统行业带来颠覆性。
第三个根本性变化是什么？数字化在今天不仅在调整消费端，更大的方向是产业端。为什么数字化对产业的影响大，是因为数字化可以深入到产业的任何环节搞一个新组合出来。比如，数字技术跟学习组合，就会冒出一个知识付费的行业。数字技术跟餐饮配送组合起来，美团就出现了。数字跟金融组合，我们今天会有数字支付。
这就是数字非常特殊的地方。
当数字技术渗透到产业链的每个环节，会产生新可能，这种新可能称之为新产业组合。新产业组合对传统行业来讲是颠覆性。如果它渗透到各个产业的新组合方式，你要记住两件最重要的事：第一，你原有的经验和核心能力也许不能帮你走向未来。第二，今天你真的不知道对手是谁。因为他一旦把数字技术渗透到各个行业时，原来行业的人可能没有做，但是一个跨界的人可能就做了，这就是两个最大的变化。
这种变化意味着什么？意味着我们整个数字经济跟过去整个经济的成长方式完全不一样。
变化的根本原因是什么？当数字技术进入时，给予顾客创造价值的活动会变得更加容易，这会使得整个经济发生根本性改变。所以我们沿着这个逻辑往下走，我们在今天为什么要特别在意数字技术，是因为它在解决一件最重要的事情，让消费和生产完全融合。
最早的时候是生产满足消费，做得最好的人叫做福特，所以管理学上称之为福特制，后来丰田出现，不仅仅用生产满足消费，完全可以根据消费需求解决生产，称之为丰田制，今天中国很有意思，我们有机会创造一个像福特制和丰田制这么有影响的组织管理概念，现在称之为海尔制，让生产和消费动态融合。数字技术真正的改变是改变了消费端，但是当生产融合消费的时候，就把整个产业逻辑调整了。
当我们看到这些变化时，非常有意思的是，人也跟着变了。我在2015年写过一本书《激活个体》，我觉得数字技术带来最大的挑战是什么？就是让个体价值崛起。这两周你们一定懂了一件事，一个个体跟数字组合在一起会有多强大，哪怕是离职的影响也很大。所以你需要了解，这真的是一个个体崛起的时代，人才变得流动变得非常多。
我把这些合在一起，是想告诉各位，今天影响企业增长最重要的因素是三个：第一是你怎么理解这个市场。第二是如何理解技术。第三个是关于人。今天企业之所以会焦虑，不仅仅是因为我们看到了整个数字化，实际上数字化带来的三样东西正在变，市场在变，技术本身在变，人在变。我们需要一个很重要的调整，就是怎么从组织和整个企业发展的方面去了解。
“理解整个战略底层逻辑的变化”
如果要解决这个问题，至少有以下几个方面需要大家理解。
第一就是，战略的底层逻辑要变。你在战略上要训练自己，不跟人竞争，跟人合作。
我反复说过一句话，如果你今天知道你的对手是谁，我一定担心你，如果你告诉我你今天跟谁合作，我会对你放心。讲这个概念的原因是什么？我们今天需要理解整个战略底层逻辑的变化。这个变化是什么？工业时代的时候，我们是在满足顾客需求，基本上会比较有相对优势，比如你的成本最低、品质更好、或者差异化不同。当你做相对优势比较的时候，基本上会用竞争逻辑。
可是数字化时代我们遇到的最大变化是什么？大部分行业坦白讲都是供大于求。当行业进入供大于求的时候，你用比较优势没有任何机会。你会发现为什么数字时代当中很多行业都有机会，原因在于不再满足需求，而是创造价值。你再创造价值的时候就会发现，所有行业会有新的成长空间。
我们以前认为电视机基本上供大于求了，但数字电视、智能电视或者网络电视，像小米的电视，销量是完全增长的。这意味着什么？意味着你一定要理解，如果你能够去创造新的价值，那你就会有新的机会，新的价值是没法用竞争做的，应该是你跟别人合作去做。而合作就会有一个新的生长空间，称之为叫共生逻辑，这是需要你变的第一个。
怎么做到这一点？我们习惯上做战略就问三句话：想做什么，能做什么，可做什么。如果按工业化时代的竞争逻辑是，想做什么看初心梦想，能做什么看资源和能力，可做什么看什么行业，根据行业条件来做一些战略定位和选择。
来到数字时代，你会发现一个好玩的地方，你的重心不是企业，而是满足顾客需求。你想做什么，跟他一起重新定义，赋予新的意义就可以做了。现在的教育很难说是教育，在知识当中我们存在了传媒的特性，视频的特性，出版的特性，各种特性组合起来，就会得到一个我们看到的知识付费行业。
你能做什么，跟你的能力和资源也关系不大，看你跟谁连接。你可做什么，完全是跨界的，不会受原来行业的影响。这就是今天要变的第一件事情，你怎么迎接数字化。我的道理很简单，从战略上要学会，从竞争逻辑转向共生逻辑。
这是小米这么短时间成为世界500强很重要的原因，就是连接了很多人。它连接1.32亿的设备，你可以想象可连接的设备有多大。比如腾讯，市值之所以这么高，不是因为能赚多少钱，很大原因是因为连接很多人。当它能连接很多人的时候，就可以给非常高的想象。这就是战略上要做的变化。
“打造共生型组织”
接下来，第二个要做的事情是什么？你要把自己的组织打造成共生型组织。最重要的是，你能不能为创造顾客价值跟更多人跨领域、跨网络，组成共生价值网。当你有能力做共生价值网的时候，就可以高效回应顾客价值和顾客需求。
如何完成这件事？第一，有一种共生的信仰。这就要求我们至少得做三件事。首先，得有自我约束，知道能做什么，不能做什么。第二，你必须告诉自己能给别人创造价值，综合利他。第三，致力于创造更大生长空间。
第二，拥有顾客主义思维。今天大家一再讨论周期的问题，我们也一再讨论决战2020，怎么决战，我认为有两个逻辑可以帮你，一个是永远跟顾客在一起，一个是你要有长期主义的价值观。当你能接受且确定这两个东西，就可以跨越。共同回到顾客端，会帮助我们产生可能性，有一个共同的技术让我们重组结构，重组效率。我们要学会向道德经所说得那样，无为领导，不是你什么都做，而是其他人都可以有所作为。这样我们就会让所有人在共生氛围下产生价值。
再次，数字技术可以对零售业产生非常大的影响。有家企业从来没有说它是互联网公司，可是他发展非常好，这就是7-11，因为它从头到尾就是打造一个东西：命运共同体。共生型组织概念下，我们怎样帮助企业了解真正的发展，不仅是跟外部的机构去做共生，还要有能力跟你的员工去打造共生体系，这就是海尔的逻辑，人人都是创业者。德勤的报告会告诉你，今天所有的企业在组织管理当中都要拓展边界，当你不断拓展边界时，让员工和组织做开放组合，更好的价值创制会被释放出来。
最后，怎么获得协同效应。你如果想共生，很重要的就是，你能去做协同。这也是我今年新书的书名，我们为什么要做这个研究，原因是数字渗透到各个行业的时候，并不是来替代你的产业，而是希望你这个产业价值释放更高，所以一定是跟你做一个协同。腾讯进入医疗，AI复诊帮助医生把片子看得更准确。协同效应就是，数字的进入让价值变得更大。
我们看华为。华为在今天产生这么巨大的影响，是因为它不是简单讲5G技术的问题，而是在讲怎么建立一个更广泛的连接，让连接无处不在。当所有的东西都能广泛连接，会释放出更大的可能性，发挥更大的协同价值。
如何做到协同效应？
怎么做到协同效应？第一，对于今天的企业边界要有一个新认识。
如果把人、把资源、把设备、把技术给你，放在企业里面把它组合起来，你效率更高，成本最低，你的边界就存在了。所以，所有企业要训练自己一件事，如果你保证你能够拥有最高的效率，最低的成本，你企业的边界就会保护你，如果你不能保证，你的企业边界就会被打破。数字化带来的最大的挑战在于，它和企业外部资源组合的时候，效率和成本都比你好。这就是为什么传统企业觉得很难，困难在于，组合这些东西有人比你做得都好。
如果你问我怎么衡量今天的企业是否有竞争力，一个最简单的方法就是，你的效率和成本相对于同业，是好的还是差的。第二，你这个行业和相应行业之间有没有一种技术会把效率成本重组。就像瑞幸咖啡刚出现时，有人看不懂，问我怎么看，我说没什么问题，为什么，因为重组效率和成本比任何一个原来卖咖啡的人都要好，这一定会成功。所以，任何商业模式，如果单以一个企业逻辑来看，就看企业边界，而边界用什么衡量？效率和成本。为什么要求你有协同效率，是因为今天数字技术会把边界打碎，让它的组合效率和成本比原来又快又好。
第二，为什么别人会去跟你做协同，为什么打破边界的时候愿意跟你在一起。我建议，你得建立信任。我们在讨论协同时，一定是有能力建立信任。可是我们还没有习惯于建立一种纯粹的契约信任，肯定里面还要加一些其他的东西。讲协同效应的时候，希望你训练自己，习惯于建立基于契约的信任。
第三，如何获得协同效应。
首先，需要大家能够做到组织协同。组织内的协同对整个协同效应的影响非常大。可以看到，很多企业为什么新旧业务不能协同，为什么不能跟合作伙伴协同，甚至部门也不能协同，很大原因是因为组织内的很多东西太过固化。比如说结构固化、角色固化、行为固化、价值观固化。我们有四个固化，当你有这些固化的时候就很难协同。我们今天要做组织内协同，称之为“打破部门墙”，就需要你把结构重构，希望你们对责任和角色的认知不一样，希望你的行为能做适应，有新的价值体系。
有段话我讲了好多年：有人负责我配合，没人负责我负责。它就不是用分工的逻辑在说，而是以责任和角色说的。这是你在做组织内协同当中很重要的改变。习惯用分工，做不了协同，这就是责任和角色的认真。比如说个体适应性行为，我在做数字行为研究已经两年多了，发现一个特别好玩的现象，一个企业记录每一个人的工作行为，其中我特别记录的一个行为就是点赞。给别人点赞和获得别人点赞，我记这个行为。
有意思的结果是什么？我年底统计给别人点赞最多和获得点赞的前十名，但是我并不知道他的工作绩效结果。那边统计全年绩效结果，我这边排的前十名和绩效结果前十名的名单完全吻合。这就说明了问题，换个角度，你主动去配合别人做协同，工作绩效也是最好。
我们再看组织外的协同。组织外的协同第一个要求是，价值拓展。也就是说，别人为什么要跟你协同，主要是看别人跟你协同之后价值有没有放大，如果价值没有放大就没有办法协同。拓展做完之后，别人为什么还愿意跟你协同，第二句话也很重要，就是你得互为主体。其中最重要的是，彼此都是独立的，但合在一起的时候价值更大。
再往下就是，要有一个共同的价值取向。价值取向是什么？就是怎么获得共同合作效应，这种效应会让我们真正取得价值合作的可能性。
最后一个就是，怎样帮助大家构建一个协同行为，这个协同行为要求，管理者本身要有一些基本假设，你的管理特征以及管理行为本身，可能都要做出调整。比如我们都很羡慕华为，18万人像一个人。华为在人的基本假设上有两个最底层的逻辑：一个是人力资本大过财务成本，另外一个是绝不让雷锋吃亏，其实就是股东奉献，接着说不用道德评价制度培养。这就是基本假设，有这些基本假设才可以形成协同行为。我对管理者的要求是，得会欣赏别人，如果不欣赏别人一定做不了协同概念。
在我最近的研究当中，支撑我不断做新研究的核心部分，就是德鲁克的这句话：“动荡时代最大的危险不是动荡本身，而是用过去的逻辑做事情”。我也很希望数字化来的时候，最重要的是接受数字化所转变的各种可能性，同时也要接受我们自己，要超越自己的经验和逻辑。
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