传统企业如何做好数字化转型？

　　很多组织如今需要采用现代工作场所解决方案以保持领先地位。数字化转型不仅对于IT部门至关重要，对于组织领导者来说也是优先事项，这是因为数字化转型应该成为组织结构和运营方式的基础和驱动力。

　　数字化转型是一件知易行难的事情。根据第三方机构的调查数据，即便大部分企业都期待能够搭乘数字化浪潮，但依然有高达七成的公司面临着数字化转型无法达到目标的窘境。

　　戏剧性的数据反差展现出严酷的事实，并不是所有企业都能迅速找到数字化的方法及工具。

　　先给大家讲个故事。

　　某公司自从有了计算机之后，就用Excel存储数据。

　　随着公司规模越来越大，数据的意义由存储转变为流程与管理。于是，企业开始考虑ERP、SRM等系统。

　　ERP从生产、销售、财务、人资一应俱全，产生了很多数据；

　　SRM存储了供应商、采购订单、交货、价格走势等数据，部分功能还可以跟ERP重叠，为企业在采购、招标、成本等方面给予顾问式的整体辅助与参考，提高整体采购效率。

　　企业老总会想

　　现在是数据时代了，数据是企业发展的工具，我的公司现在拥有的这些数据如何整合呢？

　　目前，我们公司只有业务人员，没有开发团队，所有系统都是外包，连数据库都在系统供应商那里，更别说数据分析团队了。面对这种情况，我该如何下手：

　　要招一个技术团队吗？

　　这个团队怎么打造？

　　要增加多少成本？

　　目标图和指定？

　　对其他部门有什么影响？

　　这个团队能带来多少收益？

　　技术团队会想

　　老板高薪挖我，对我的期待很大，我想站稳脚跟，必然要在短期内做出些成绩，不辜负老板的期望。我现在负责公司新系统、APP开发管理，并打通各个外包系统链路。

　　老板提到，大一些的公司有数据驾驶舱，领导能看到企业经营的各种数据，还可以从不同维度分析以及整体趋势图。而他现在只能看到财务、运营等几个部门整理的Excel表格，根本达不到实时性要求。而且，不同部门整理的数据还经常矛盾，老板希望我尽快解决这个问题。

　　其实，老板想要的并不是一套系统，更是一个企业数据分析体系。我感到很无力，主要有两个问题：

　　1.数据集成问题。公司数据都来源于多个系统，这些数据都是封装独立存在的，没有进行数据集中和共享，更可怕的是，同样一个名称的业务字段，在不同系统中表示不同的业务含义；同一个业务流程中的数据在各个系统中无法实现关联。所以我需要梳理清楚各个系统业务字段的含义，以及数据存储的时点和业务场景，并且建立好整个公司的数据字典，推动各个业务系统按照公司标准进行整改。

　　2.需要搭建一个数据分析团队。

　　数据团队会想

　　我之前服务于一家大型互联网公司，现在公司处理的数据量并没有以前处理的那么大，但是我一样能基于这些数据，支持公司的精细化运营和高层的商业决策。

　　经过了一年的努力，，我终于和CTO一起完成了各个系统的搭建和数据集成，并且组建了一支数据分析团队，为各个业务部门和高层提供数据支持。但是我发现，技术的问题虽然已经解决了，但其实难题才刚刚开始......

　　在ERP系统，公司名称：同徽公司 ID：AO00001

　　在SRM系统，公司名称：同徽信息技术有限公司 ID：ST0004

　　在财务系统，公司名称：安徽同徽信息技术有限公司 无ID

　　......

　　把几个系统的数据关联在一起，整理好放在数据库里，需要几个步骤？如果有几千上万的客户呢？

　　图片

　　终于，老板如愿以偿看到了数据驾驶舱，配合着移动端，随时随地都能查看。

　　但是，引进一系列技术，传统企业数字化转型就成功了吗？

　　以前做全面汇报，高管们都是各自带着部门数据做汇报，虽然有财务的数据支持核对，但中间进程数据却全由着高管们讲故事，老板们只能听没有分辨能力。

　　现在数据部门提供数据，并给出响应分析，老板从此有了一双能看到底层的眼睛，各个仪表板都有下钻功能，老板虽不用天天看数据，但的确有了一个有力管控高层的工具。

　　但是企业数字化转型必然会带来一些副作用：

　　传统企业中员工接受数据分析系统的能力比较慢，各个中层管理者已经习惯了通过Excel查看数据；

　　公司缺少完整的数据培训体系；

　　对于数据分析暴露出来的问题，企业高层持怀疑态度，质疑数据，不相信分析结果，习惯经验说话；

　　业务提出的需求往往就是单纯的取数，数据分析师变成了“取数机”，没有价值的商业分析需求；

　　欠缺“一切以数据说话”的企业文化。

　　数字化转型对一家传统企业来说，无异于脱胎换骨，洗净伐髓。

　　但当一家企业完成了从业务形态、组织结构、技术管理、企业文化，人员组成的数字化转型，无疑是一种升华和重生。

　　在未来的时间里，这家企业将以一种高效、敏捷、快速的发展速度，在数字化浪潮中成长壮大。

　　企业数字化转型方法论

　　1.强化新的技术基础

　　企业数字化转型绝不仅仅是IT系统的建设和升级，但却离不开IT系统的支撑。除了企业使用的管理和生产软件外，我们还需要一个自动化、实时的大数据分析引擎帮助我们处理大量的数据。同时，结合业务需要，远程协作、虚拟现实等技术也都可以逐步引入，这些将是日常工作和交流全部数字化，做好转型的技术基础。

　　2.构建新的业务框架

　　这里的业务框架主要聚焦于企业内部，对于企业内的不同团队、部门乃至子公司，打通期间的数字藩篱，让数据在企业内部以同样的标准流动起来（有点像秦朝的书同文、车同轨）。

　　3、构建新的生态体系

　　如果第二点是练好内功，构建生态体系就是打造外部全新的数字化环境。对于一个企业而言，要想影响企业上下游的生态环境是非常大的挑战。但是，一方面数字化环境搭建好之后，上下游的效率会有较大的提升；另一方面，这也是一家企业在行业中的壁垒。

　　那在目标确定之后，我们该如何执行数字化转型呢？

　　企业数字化转型的执行

　　1、建立符合数字化转型所需的业务形态

　　每种业务形态都是与行业和时代相关的。以零售业为例，从最早期的货郎、市集，再到专卖店、大型超市，不同阶段的零售模式都在发生翻天覆地的变化。而亚马逊、阿里巴巴这样的电商基于数字化的业务形态，正是对传统零售的巨大颠覆。电商这种新的业务形态正是在数字化之下的一种成功的业务形态转变。

　　2、建立符合数字化转型所需的企业文化

　　对于任何一家企业而言都离不开人，而企业文化正是对于企业内“人”的一种管理和约束，所以要想企业数字化转型成功，就一定要塑造适合的企业文化。能够推动企业文化的变革，通常取决于企业的最高管理层。所以，这个变化需要企业高层首先认识到数字化转型的必要性，明确企业转型的最终目标，认识到企业现状与目标之间的差距，然后确定路径并一步一步坚持走下去。

　　3、建立符合数字化转型所需的组织结构

　　企业的组织结构直接决定了企业的管理模式和效率。传统企业而言，金字塔式的组织管理足够稳健，能够保证企业的健康存续和发展。然而在数字化时代，过多的管理层级将极大地影响企业对于变化的相应速度，同时，企业需要强有力的数字化推进机构来帮助高层实现数字化转型的落地工作。所以建议组织向互联网的扁平化进行过度，同时建立“数字化转型指导中心”，下设数字化转型管，直接向CEO汇报。以一个独立部门形式推动整个企业内的转型工作。

　　4、建立符合数字化转型所需的技术基础

　　这部分内容前面已经有所提及，这里就不做赘述。

　　5、建立符合数字化转型所需的运营体系

　　单独将运营体系从业务线中拉出来单独讲，是因为在数字化转型后运营是非常关键和核心的部分。由于数据往往是逐步积累和分析的，并且业务在数字化基础之上转变速度会非常快。这就需要运营能够具备有以下能力以支持企业数字化运营：快速发展迭代的能力；以数据驱动的里程碑机制和预算与里程碑挂钩。

　　图片

　　最后，数字化转型对于一家企业而言，无异于脱胎换骨，洗经伐髓。转型的过程注定是艰难和痛苦的。

　　但当一家企业完成了从业务形态、组织结构、技术管理、企业文化、人员组成的数字化转型，无疑是一种升华和重生。

　　在未来的时间里，这家企业将以一种高效、敏捷、快速的发展速度，在数字化的浪潮中成长壮大。