中海地产：跨地区管理标杆

　　“中海地产”是中国海外集团房地产业务的品牌统称。房地产开发是公司的核心业务，历经 30余年的发展，成功打造了中国房地产行业领导公司品牌“中海地产”。在地产业飞速发展的同时，企业对信息化的要求也很高，2003年，中海地产和用友合作，信息化项目对中海地产的战略支持非常重要，有效资源得到整合，改变了管理流程，提高了各方面的工效，大大节约了成本。

跨地区管理难题

　　经历32年的品牌经营与实践，“中海地产”已发展成为中国房地产行业领导品牌。中海地产现已形成以港澳地区、长三角、珠三角、环渤海、东北、中西部为重点区域的全国性均衡布局。中海地产是房地产行业内第一家实行信息化管理的企业，为一直困扰房地产企业跨地区管理难题树立了标杆。

　　用友与中海在从彼此协调到互相了解、打造出适合中海发展的信息化道路的过程中，也总结出了企业信息化建设成功必须具备的四方面因素。在集团战略中，一定要把信息化建设作为一个非常重要的话题，因为信息化建设是改变流程。所以在集团层面，一定要把信息化建设好，不管在做未来的经营方面的规划，信息化规划一定要和企业发展规划紧紧的联系在一起；此外，信息化建设必须要有一个好的管理架构，中海长期以来奉行集中管理，这个模式非常重要；集团也必须有一个更高层的人来负责这个事，因为只有这个人才能协调部门与部门之间的关系；最后，中海在信息化建设方面长期以来都很重视，形成了一个四五个人的队伍，和信息化建设方向紧密联系在一起，在与用友合作时能更加了解用友提供功能的用途。

　　2013年项目管理系统升级到NC5.7。最新一轮的优化升级涉及内容包括：优化业务单据的操作，简化相对繁琐单据操作界面，做到内部不需要进行详细培训就可以入手操作；业务管理目标是精细化和标准化，工程合同按照清单式管理，每个项目有建有自己的清单库，可以给后续的项目提供经验沉淀；优化现场管理部分，满足中海地产对于变更和签证管理的精细化管控：首先需要有工程指令的发出，发出指令后进行完工确认，最后进行工程指令的价款确认。

“因时制宜”转变管理模式

　　这一轮优化升级具有许多应用亮点。在清单编码管理方面，两级清单编码管理，九位编码为国标清单的编码，12位编码为工程合同中的末级清单编码，统一由集团进行维护，下级项目公司只能引用，不允许新增、删除、修改，保证了集团统计口径的一致。清单库管理方面，系统中建立一个独立的清单库，可以在该库中查询所有项目所有合同的工程量清单信息；清单库允许导入和导出，中海地产集团建立清单库的初衷为，在招标初期，咨询公司按照中海的清单进行算量，算量结果只有数量没有金额，将咨询结果导入系统清单库，当招标结束后，供方提供报价后，形成工程合同，工程量清单的单价和金额会回写清单库，项目结束后清单库形成经验总结。工程合同录入按照清单模式，细化到楼栋，系统自动按照清单维度向上归集到成本明细，支持合同工程量清单的导入，合同录入的可操作界面进行相对简化，最终用户比较容易接受。

　　此外，现场管理实现的是三步，工程指令发出-完工确认-价款确认，实现现场变更和签证的严格管控。最后，在工程合同结算上，自动对工程合同以及变更签证进行盘点，将工程量清单自动汇总，向上归集；直接打印出工程结算书。付款单按照，合同款、变更签证、往来款项（不计成本）三个页签进行显示，所有工程合同按照里程碑进行付款。增加合同查询功能，可以在该节点查询到项目的所有合同以及合同的所有信息，实现粮单的系统打印。

　　多年来，用友不断适应中海发展需求而采用“因时制宜”的信息化模式，配合中海集团管理式的转变，为提升中海地产经济效益和社会效益成效显著。在经济效益上，一方面，一个数据、一个入口、一次录入，避免了数据的重复输入；通过搭建架构集团与项目之间的网络，取代了手工传递；招标管理系统拥有的完善的流程控制，发挥集中采购的规模效应，降低了采购成本；提高了文件查找速度，节省了人力成本。另一方面，覆盖投资、进度、成本、合同、采购、销售、客户、财务、人力等一体化的管理流程，使公司流程优化，管理规范化，并提高了集团控制成本的能力。同时，也实现了提高公司的综合管理水平，铸造公司的核心竞争力，提升公司的社会形象和知名度的社会效益。