从创新方面来看，中国的银行在最近十几年的发展速度是远远领先于国际银行的。在这期间出现了许多新的“概念”在驱动银行发展，例如近十年的B2B、B2C、C2C、渠道转型、网点转型等，以及近五年的多渠道整合、B2B2C(即如何融合企业、客户、银行之间的关系）、智能网点等，现在又产生了更多新的话题，像OMO、生态金融、私域流量、B2P2B2C（银行、平台、生态合作伙伴、客户）、开放银行、全渠道客户体验等。可以说，整个银行业被移动互联网和数字化等创新的大潮推着走。
数字化银行
相对零售业，银行业有不同的特点。零售业的数字化，本质上是从外部向内部数字化的过程，因为零售生态的线上化驱动整个零售业务从实体化向数字化发展。但是银行业不同，银行本身的产品和业务形态就是数据的，所以银行的数字化更多是从内向到外向的过程。
银行为什么要做出改变？原因是我们的客户的偏好和行为在改变。过去客户在“消费”银行的产品时，虽然本质是数字的，但更多是通过物理交互的方式实现。如今，无论是客户的消费行为，还是日常的工作和生活，都日益线上化，这导致客户在跟银行交互的过程中，要求把金融服务和日常消费行为、生活场景结合在一起，倒逼银行从内部数据化转向外部数据化，实现渠道的融合。
同时从银行角度来看，银行数字化的重要特征之一恰恰也是如何适应外部渠道整合的过程。数字化并不是如何做线上渠道这么简单，而是一个如何把数字能力转化成业务能力的过程，最终实现差异化。
举例来说， Capital One在数字化竞争力方面的实践就值得我们借鉴。Capital One的数字化竞争力并不是简单的业务流程数字化、AI应用做的好，而是它利用数字化能力实现了差异化的客户经营方式。例如，他们利用数字化能力聚焦次级客户，能够实现客户筛选更为精准，风险管理更为精细，产品匹配更为精准，当然收益也更高。具体来说，在客户准入过程中，Capital One可以有效识别高价值的“次级”客户，通过超额收益覆盖风险。同时在后续的客户价值挖掘时，利用数字化更快地把客户的潜在价值挖掘出来。
全渠道的价值定位
银行进行全渠道转型首先要明确渠道的价值定位。那么如何去思考全渠道的价值定位呢？结合我们过去给多个金融集团和银行的服务经验，提出三个核心方向供参考。
As-One（一体）
内部要打通银行各个分支行、各个业务条线之间的渠道，包括线上和线下渠道、人工和虚拟渠道。同时也要打通外部同生态合作伙伴之间的渠道。
Smart（智慧）
全渠道的核心是数字化驱动的智能化，如何通过智能化方式把渠道无缝的融合起来，这是全渠道和过去“跨渠道”、“多渠道”概念的差别。
Open（开放）
现在银行都面临金融脱媒的挑战，客户的行为是与生态和场景在一起的，那么银行在传统封闭系统的情况下，如何适应一个开放的市场竞争环境，这是我们在全渠道中需要关注的第三个问题。
总结起来，我们认为全渠道的核心是一体、智能和开放（As-One、Smart、Open），一体是偏内向的渠道整合；开放是外向的生态融合；智能就是要通过数字化的手段打通这些环节。
全渠道转型的切入点
关于如何实现全渠道，我从实践角度分享三个建议。
第一，全渠道驱动的业务架构升级
全渠道是未来的客户服务方式，当然银行的业务架构也要进行相应变革。
大概从2015年开始，国内很多领先银行开始将前中后台进行进一步分离，部分银行还成立了一个跨业务、跨线上和线下的全渠道部门，希望通过整合的渠道部门承载全行的渠道管理的职能，同时把产品、风险管理中台化，把支持性的职能后台化。
但是仅仅依靠成立一个部门，或者单纯通过组织变革去做全渠道转型是远远不够的。因为全渠道是需要整合前中后台的，是一个全行性的工作，所有的部门都要思考在全渠道背景下该如何转型。但难点在于：在这个过程中可能会产生新的、需要跨部门、跨职能的工作。
例如，传统上是针对不同的渠道可能有不同的产品，但更多的时候是同一个产品对应不同的渠道，而产品发布者很少考虑产品在不同渠道的交付过程中的差异性问题，以及如何保证客户体验。
过去银行的客户基本都归属于网点，后来因为电子渠道的发展，又有些属于手机银行、网银的客户。但是我们很少思考：这些客户与渠道的关系是什么，各个渠道的贡献度如何，承载什么角色，以及内部资源如何分配，如何进行考核和评价。所以银行全渠道转型的首要工作就是在全渠道中明确不同客群的服务模式，包括在各种场景或服务中确定主次渠道，并且不断将这过程精细化，从大的客户分层、客户分群，直至能细化到每一个客户。
举一个渠道客户迁移的例子。例如银行很多网点，在多年的经营后，存款规模巨大，但是客户线上化、活动区域变化等原因，能有效的客户服务数可能不到10%。而银行在下发业务指标和资源时，依然参考现有的存量规模，也就是一个严重偏离业务现实的错配，这就导致了银行的资源配置跟渠道是低效的。因此银行全渠道转型的一个关键步骤，就是先明确客户的需求分布在哪些渠道上，逐渐把客户在不同渠道之间形成一个持续的、动态的迁移。
当然仍然要平衡成本收益的问题，例如引导低价值客户向更低成本的渠道迁移。
国外某领先银行从多年前开始就进行客户渠道迁移的工作，他们通过数据分析不断地分析什么是某个客群、甚至某位客户的最高效的服务渠道。他们通过收集客户大量的行为信息，去构建客户渠道偏好模型，并持续不断收集客户反馈去调整模型。例如针对服务语言并不流利的移民客户、在中东执行任务的美国军人等，设计如何利用渠道组合执行更有效的客户服务策略。
第二，打通跨渠道信息和流程，实现一致性客户体验
全渠道的核心是提升客户体验。
多数情况下，客户与银行的联系并非仅通过某固定的渠道，而是偏好方便快捷、体验更好的服务方式。过去银行常常以自我为中心，例如构建线上服务的平台，就默认某些客户一直偏好使用线上平台。但实际上这可能只是总体趋势，但是对具体客户来说，他们还是会有线下的需求，需要与人进行交互。每个客户的线上线下的服务需求比例会不断变化动态调整，但不会只有线上或线下一端。所以在做客户服务时，更多要考虑在不同渠道之间的配合，如何能够保证客户一致的体验。
这其中包含两层意思，第一层是在不损失客户体验的情况下需要考虑用等效的、更低成本的方式来服务。第二层是想获得更高客户价值和客户忠诚度，就要考虑深层次客户的渠道偏好以及服务在跨渠道中进行更好的整合。
在梳理银行的具体的业务流程时我们一般会问银行两个问题：若某业务的线上流程很容易完成，为何和客户面对面的线下流程反而要比线上的更加复杂？二是如果对客户而言，某业务需要由多渠道配合去完成体验，为何银行仅能提供非A即B的单一渠道选择？所以银行需要转化思路，从用户的角度去思考渠道构建问题。
这个问题需要持续努力解决，同时，解决的过程中也会碰到很多障碍，因为每个渠道或服务单元都有自己的“规则”。
举我一个亲身体验的例子。我是国内某家银行的客户，原本在我开户的网点里，有位客户经理为我服务。但是因为从来不去网点，有一天我收到银行的电话，表示因为发现我从来不去网点，所以在异地帮我配了一位远程客户经理专门为我服务，24小时服务。这个事情做的非常有全渠道的特点——因为我属于不去网点，但是需要客户经理服务的这类客群，所以建立了一个远程服务中心专门服务这类客户，高效、成本低体验又好。但是，后来我又接到这家银行的一个营销融资产品的电话，“全情投入”地聊了几句之后才发觉是一个推荐产品的语音对话机器人，针对高端客户贸然使用并不成熟的新渠道，客户体验就可能非常不好。这也说明贯彻执行全渠道客户体验不是那么简单。
第三，建设双中台实现全渠道数字化
可以说现在很多国有银行、股份制银行的数据基础能力都已经很强了，基本上都实现了“数据中台”的基本要求，但是欠缺比较多的是客户行为数据，以及外部数据与内部数据的整合，这是银行需要补充的第一个中台的能力。
实现全渠道的难点还是业务，也就是比较流行的提法——业务中台的建设，业务中台是指通过构建场景化的业务应用驱动的方式去实现更智能地为客户提供全渠道服务的能力。毫无疑问，传统的产品服务交付模式是适应不了当下的客户需求的，因为要打造全渠道客户服务能力，就要做好客户在渠道之间精细化的定位和迁移，渠道之间敏捷的切换，这需要在数字化支撑下的非常灵活的策略实现——因为客户需求时时刻刻都在变。这个能力从传统视角来讲是跨组织的、跨职能的，是一种新的运营模式，或者可以说是一种新的服务交付方式。
如何推进全渠道的数字化转型
从数字化的角度看，转型的难点在于很难找到抓手。因为数字化是一个能力的视角，而银行传统上更习惯以系统、部门或者业务流程的视角去切入，这背后的逻辑是完全不同的。
过去银行最大误区是单纯的抓技术，比如想通过搭建一个模型、应用某项技术就以为能够实现数字化的目标。但这只是技术层面的单点突破，最后发现从后端数据到前端场景是非常难打通的，业务部门往往并不买账，效果也难以把控。
数字化转型涉及各个层面的问题，而且牵一发而动全身。从纵向维度看，如果底层数据基础不好，那应用就做不好，前面业务场景也就实现不了；从横向来看，部门之间、渠道之间如果协调不好，目标不一致，最后也很难落地。
因此，我们建议银行如果要有效的推进数字化转型，就要从能力维度思考更全面的策略和规划。
毕马威通过和全球很多领先金融机构合作，以及投入资源进行研发，开发了智链银行数字化转型模型。将银行的数字化能力体系化的定义为八个能力维度，四十个子能力域。可以有效帮助银行分析和评估数字化的差距，快速制定数字化转型的策略和实施方案。
总之，数字化是一种贯穿整个组织或者整个系统业务的能力，只有通过体系化方法，才能实现真正的转型。
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