拥抱“互联网+” 天津建工智慧企业养成记

【导语】自“十一五”起至“十二五”期间，天津建工与浪潮集团通力合作，借助浪潮GS信息系统，在集团内大力推行信息化工作，通过信息化再造企业管理流程，提高企业标准化管理水平，加强经济管控与集中管理，促进信息和资源共享，推动企业管理的科学化、现代化，实践企业互联网化，推动互联网+建筑模式落地。

　　天津市建工集团（控股）有限公司（以下简称“天津建工”），是资产和生产混合经营的资金、技术和管理密集的国有控股集团。全国500强、天津市100强、中国承包商60强企业，是天津建筑行业的领军企业，拥有全资、控股、参股企业13家，有特级资质、一级资质的施工总承包企业6家。业务涉及建筑施工、房地产开发与不动产经营、科技服务与金融发展“三大板块”。市场遍布全国20多个省市以及海外20多个国家。

科技与管理双轮驱动是关键

　　谈及实施信息化的动因，原天津建工集团总会计师贾啟祥这样介绍，实施信息化既有来自市场竞争的压力，也有企业内部管理需求的推动。

　　从企业的外部环境看，市场竞争加剧给企业的生存和发展带来了极大压力，迫使企业必然要重新选择新的生存与发展途径。例如住建部施工企业总承包特级资质对企业信息化的硬性要求，使天津建工必须依靠信息化建设保持企业竞争力。

　　而从企业的内部环境看，由于天津建工大部分下属企业成立于20世纪50年代，企业的管理还带有计划经济的烙印，管理方法和管理手段比较落后。部分老员工的观念更新较慢，企业背负着历史的责任和包袱。“解决问题的办法只有一个，”贾啟祥斩钉截铁地说，“这就是要改革、要创新。”

　　然而，管理理念的提升代替不了管理手段的提升。集团需要通过实施信息化来再造企业管理流程，借助集团管理软件加快互联网化转型，改善由于业务财务系统衔接不紧密导致领导层无法及时得到全面、准确的决策信息的现状，进而降低经营风险 。

四步走完成企业互联网化蜕变

　　浪潮凭借强大的综合实力、完善的产品方案及众多大型建筑施工企业的成功经验，2007年就与天津建工达成信息化战略合作。在天津建工整体信息化方面，采用“总体规划、分步实施”的原则，由易到难逐步展开、有序推进，从精细到互联，并在此基础上，推动决策智能，四步拥抱“互联网+”，实现企业互联网化蜕变。

　　第一步，进行整体信息化规划。信息化的建设工作是一项庞大体系，为了保证信息系统的建设成效，避免信息“孤岛” ，总体信息化规划也是保障信息化建设成功的非常重要的环节。根据天津建工对于集团管控、下级集团对于业务管理精细化及资质考评的要求，浪潮充分发挥软硬件一体化优势，为天津建工集团设计了满足集团管控和业务运营需要的整体信息化方案，提供相关配套制度、机房建设方案。

　　第二步，建立集团管控体系。2007年08月，浪潮在总体信息化规划的基础上，首先利用4个月的时间为天津建工集团总部和直属单位、一建、二建、六建、总包、机电、房地产6家二级单位及其所属项目部实施GS集中财务核算系统，形成6个集中数据中心，总共1000个核算实体，实现了建工集团财务信息化。财务信息化在集团内部起到了很好的应用，为集团推广信息化综合平台打造了基础、树立了信心。2008年08月-2009年03月，在6个集中数据中心的基础上进行应用扩展，浪潮为天津建工打造了供应商管理、合同管理、资产管理三个模块，进一步强化集团标准化的管理体系。

　　第三步，实现业务管理精细化，拓展外部互联应用。天津建工的下级集团建工总承包公司、一建、二建等集团都从自身管理方面提出了对项目部管理的精细化需求。同时，住建部对建筑企业特级资质提出了信息化的要求。因此，2010年09月以建工总承包公司为试点单位，为其打造了人力资源管理、综合项目管理、协同办公系统、电子商务系统的综合信息化平台。在强化内部精细化管理的同时，也通过电子商务系统进行外部互联。2011年12月，建工总承包公司成功通过住建部特级资质评审，并于2012年1月开始在天津建工一建、二建、天安等公司进行综合信息化平台全面推广，逐步实现人力资源管理、综合项目管理、协同办公系统等的全面应用。

　　第四步，建立决策分析系统。在天津建工逐步完成综合信息化平台建设的同时，浪潮为其启动了决策分析系统建设。充分利用企业信息化平台形成的企业大数据，实现数据的深度剖析、动态展示，辅助领导决策、服务企业的战略发展。

一站式领导办公 分分钟摸清企业家底

　　经过几年的实施，如今天津建工的信息化水平已经是业界领先。谈及天津建工集团管控信息化取得的成就，贾啟祥用一个小变化打趣：“以前我们在集团年终总结汇报上很少听到信息化相关的东西，而2012年的年终总结会特地邀请我上台来演讲。”

　　毫无疑问，这一变化的背后，是天津建工集团的信息化建设已经取得了不可忽略的效果：

　　整体信息化解决方案的实施，天津建工集团实现了纵向管控到底、横向管理到边的集团管控建设。以合同为主线的全过程管理，借助互联网、数字化后的统一资产价值与实物管理，使企业的标准化水平有了显著提高，企业管理的规范化得到增强。

　　集中的综合项目管理信息平台的建立，固化了13类200多个业务流程，梳理了20个部门的岗位职责，并形成项目部全过程业务流程，12个管制制度和办法，识别并在系统中设置了30多个重点风险控制点，及时掌控项目运行情况，强化了项目管理水平，有效规避了项目运营风险，提高了项目收益。

　　基于现有数据中心搭建的智慧数字化分析平台，实现了一站式领导办公。建工领导可以实时洞察企业的总体运行情况，全面掌控集团的财务、资金、成本、费用、项目、人力等关键指标，以及技术投入、质量状况、招标中标情况、国有资产保值增值情况。

　　不仅如此，信息化的推进，满足了《施工总承包企业特级资质标准实施办法》的要求，使天津建工集团总承包公司顺利通过资质认证。与浪潮合作，天津建工完美打赢了这场集团管控信息化持久战，实现企业互联网化蜕变，也为天津建工服务国家“一带一路”战略规划奠定了坚实的基础。