数字化转型 CEO应遵循的5条黄金法则

　　转型的成功与否取决于企业领导者，特别是CEO。在数字化转型中，由于变革的规模、颠覆的程度和强大的惯性，CEO的作用更加重要。

　　数字化转型需要新的工作方式，而不仅仅是新技术。许多企业最稀缺的资源不一定是专业技术，而是领导力。领导者要能在大量的数字化方案中慧眼识珠，缩短创新周期，并围绕敏捷工作法等新工作方式重塑组织。

　　以下是CEO在引领数字化转型时应该遵循的五条黄金法则。

　　1、向外界学习，但要坚守自己的DNA

　　传统企业需要拥抱推动数字经济发展的创新。优步（Uber）、爱彼迎（Airbnb）和 Spotify 等原生数字企业已经通过利用技术创新、采取新方式满足客户需求的战略，成功颠覆了出租车、住宿和音乐行业。同样重要的是，这些企业创造了新的运营模式和文化。

　　传统企业的CEO需要向这些成功的颠覆者学习，而不是假设他们的经验对自己不适用，或仅对现状有些无足轻重的改变。CEO应该仔细研究普及新工作方式的途径、客户服务的新水平和对企业有用的新技术平台。只是到硅谷或班加罗尔走一趟，或者在董事会里设置一位技术高管是远远不够的。

　　与此同时，企业不应放弃自己的核心优势和文化。一家已经存在了50年、100年甚至更久的企业拥有长盛不衰、久经考验的品质，不会轻易消弭于数字时代。例如，作为本世纪最著名的商界传奇之一，乐高集团的东山再起既是向数字化未来的迈进，也是对历史沉淀的回归。“乐高当时已经失去了重点和核心……这家公司究竟在哪些方面比其他公司更胜一筹 ?”主导这次转型的乐高前任首席执行官Jørgen Vig Knudstorp回忆道。“围绕乐高品牌和乐高积木存在着一个不可思议的群体，但我们没有好好地培育它。这就是我们开始着手解决的问题，带领我们踏上了一段不可思议的十年强势增长之旅。”

　　2、按图索骥，但必须随机应变

　　愿景创造了目的，确立了方向和抱负。计划明确了职责和产出。愿景和计划都是转型的必要条件。但数字化转型需要留出修正的空间。要想严丝合缝地对上每一个细节、精确锁定转型的着陆点是不可能的。

　　换句话说，领导者需要明确提出一个宏观战略大纲，以及变革的目的和背景。但是，他们也需要对企业内部人员、客户和合作伙伴的反馈保持开放的态度。他们要能引领正确的方向。我们称之为适应性领导力。

　　适应性领导力不是优柔寡断的代名词。提高适应性的一个常见方法是进行更加频繁的复盘。季度业务复盘取代了年度计划周期。每周甚至每天校正方向，而不是按月调整。

　　另一个常见的观点是通过强制性的面对面互动来消除分歧。荷兰国际集团（ING）通过指挥室（Obeya room）主导数字化转型，将这些互动硬性纳入决策当中。荷兰国际集团首席执行官兼首席转型官 Roel Louwhoff 表示，这个指挥室是“ING 转型的核心”。“它的目标很简单：全面了解所有项目的状态，并迅速解决问题。如果一个问题不能在五分钟内解决，就会上升至更高一级。”

　　3、多管齐下

　　就像领导者必须建立一个宏伟的愿景，但同时允许即兴发挥一样，他们也需要采取多种方式来实现数字化转型。市场的波动性和不确定性使得领导者不可能准确预见奏效的措施、需要具备的技术和分析能力。但他们至少应该考虑两种方式：

　　■ 开放式创新。成功转型的企业通常会参与更广泛的数字、创新和移动生态系统。他们将外部能力和成果引入内部，允许外部人员改进他们的产品和服务组合。例如，在开放银行业计划中，许多银行都会发布应用程序界面（API）或将 API 入口添加到自身的软件系统中，从而使金融技术初创企业能够打造附加服务。

　　■ 运用组合拳。在交易、合作和风险方面， 数字化转型建立在许多可管理的小型计划上。企业应该评估众多不同的方法、投资和合作伙伴关系；从中试点或培养几个；然后只构建和推广最有前途的计 划。这些试验需要符合企业的整体愿景。“百花齐放”是一个不错的口号，但可能导致企业迷失重点、浪费资源。

　　4、数字化组织

　　数字化战略只有在组织试图执行时才算有效。企业需要做数百个正确的事情才能创建一个数字化组织，但其中有三件事最为核心。

　　第一件事是确保发展势头和成功。理想情况下，CEO、高管和业务部门领导将推动数字化转型。但对有些企业，特别是刚刚起步的企业来说，任命一位临时负责和协调所有数字活动的数字领导者也可能是有效的举措。

　　计划越具有颠覆性，CEO和数字领导者越需要将组织从传统和习惯的束缚中解放出来。方法之一是为新的商业理念创建一个组织结构，符合我们所说的“向上两级管理” 原则——临时向比所属级别高两级的领导汇报，确保上层能够了解情况、提供支持。

　　第二件事是权衡集中和下放：数字资源将投向企业内部何处，以及如何管理？“正确的”答案取决于各种力量的相互作用。无论哪种方式，CEO 都需要在规范化和试验之间权衡，并为数字活动设立负责人，下放决策权。许多企业一开始倾向于集中化，但随着组织整体数字能力的提高，数字资源最终 会向业务线和区域业务转移。当这种情况发生时，首席数字官的作用往往就会消失。

　　第三件事是领导者必须在企业中引入敏捷工作法。对于那些一步步爬上来的传统领导者来说，敏捷会让他们迷失方向。从设计来看，敏捷团队具备迅速、跨职能、试验且自管理的特点。拥有一些敏捷试点团队是一回事，而对于一个跨国企业来说，大规模采用敏捷工作法完全是另一回事。

　　在敏捷组织中，领导者的角色会发生根本性的变化。他们需要学习新的行为，摒弃旧的习惯。例如，敏捷是以向员工授权赋能为基础，而非建立在严格的体制和治理之上。敏捷组织中的领导者设置工作环境和目标，确保两者协调一致，并给予员工充分的自主权。在一致性和自主性之间找到平衡，是数字化转型对领导力的终极考验。

　　5、搭建人才梯队

　　数字战略的效果最终还是取决于执行的人。人才总是CEO最关心的问题之一，在数字化转型中尤其重要。

　　虽然纯靠聘请外部人员来开展数字计划可能听上去很诱人，但更长远的方法是培养现有员工的数字能力。有几家企业已经建立了内部学院或数字中心，对员工进行特定能力的培训（如人工智能和分析）以及有利于数字活动的新工作方式（如敏捷工作法）。通常经过连续数月的培训，这些员工可以带着新技能和新方法回到自己的岗位。当然，对于某些职位，企业可能需要招聘外部人才。

　　但鉴于对技术人才的竞争愈演愈烈，企业只能选择性地采用这种方案。

　　传统的观点认为，转型是一场需要纪律和约束的马拉松。但数字化转型不同。节奏会无休无止，目标可能比传统转型更加模糊，需要的外部支持也更多。需要快速决策时，CEO也要能够当机立断。他们可能需要在信息不完善的条件下开展行动，用“不像CEO”的方式来工作。但在敏捷时代，CEO不能指望小步慢跑的团队来冲刺。